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Existe um paradoxo incomodando boa parte das empresas neste momento: a pessoa que deveria estabilizar o clima organizacional de uma equipe é, com frequência, quem menos quer estar naquela cadeira. Um relatório recente da consultoria Perceptyx mostrou que 58% dos líderes ao redor do mundo querem abandonar a função de gestão de pessoas. Não é desmotivação pontual. É um sintoma de que algo na forma como se constrói liderança dentro das empresas parou de funcionar.
E o problema tende a se aprofundar antes de melhorar. Segundo o estudo "2026 Gen Z and Millennial Survey", da Deloitte, apenas 6% dos millennials colocam um cargo de liderança como principal objetivo de carreira. As gerações que estão assumindo posições de comando hoje observaram, de perto, o desgaste de quem ocupou essas cadeiras antes delas — e boa parte simplesmente não quer repetir o modelo.
O reflexo automático, quando um gestor comete erros recorrentes de condução de equipe, é buscar culpa individual: "ele não tem perfil para liderar", "ela não sabe lidar com gente". Darwin Grein, CEO da consultoria Juntxs e especialista em desenvolvimento organizacional, propõe uma leitura diferente. Para ele, muitas organizações promovem profissionais pela competência técnica e, na sequência, passam a cobrar uma liderança que nunca foi desenvolvida, apoiada ou treinada de fato.
Essa distinção muda tudo. Se o problema fosse individual, a solução seria trocar a pessoa. Sendo estrutural, trocar a pessoa apenas reinicia o ciclo: o próximo profissional técnico promovido enfrentará exatamente a mesma lacuna, porque a empresa nunca corrigiu o processo que criou o problema em primeiro lugar. Um bom vendedor vira gerente de vendas. Um desenvolvedor sênior vira líder técnico. Em nenhum dos dois casos alguém perguntou se essas pessoas sabem, de fato, conduzir gente — só se sabem entregar resultado sozinhas.
Grein descreve, de forma bastante prática, quatro padrões de liderança despreparada que parecem administráveis isoladamente, mas que, acumulados, produzem custo real sobre o clima organizacional e sobre o negócio.
O líder que evita conversas difíceis não elimina o conflito — apenas o desloca para mais adiante, geralmente para um momento em que ele já cresceu e ficou mais caro de resolver. O líder que centraliza tudo cria dependência: a equipe para de decidir sozinha, porque aprendeu que toda decisão relevante precisa passar por uma única pessoa, o que trava o ritmo do time inteiro. O líder que não escuta reduz a circulação de informação importante — sinais de insatisfação, ideias de melhoria e alertas antecipados de problemas simplesmente param de subir. E o líder que não desenvolve as pessoas ao seu redor limita a capacidade futura da própria equipe, criando um teto de crescimento que ninguém decidiu formalmente, mas que todos sentem.
Nenhum desses quatro comportamentos, isoladamente, parece grave o suficiente para acionar um alarme. Juntos, ao longo de meses, formam exatamente o tipo de ambiente que os profissionais mais qualificados de uma equipe decidem deixar primeiro — porque são, geralmente, os que têm mais opções no mercado.
Talvez o dado mais contundente do relatório da Perceptyx seja este: má gestão gera, globalmente, algo em torno de US$ 323 bilhões em custos de rotatividade, e aumenta em até quatro vezes as chances de um colaborador pedir demissão. Cerca de 40% dos profissionais entrevistados relataram perceber seus gestores mais duros do que antes — o que sugere que, diante da pressão, muitas lideranças estão reagindo com rigidez, não com desenvolvimento.
Esse dado conversa diretamente com outro, divulgado pela Gallup: a queda no engajamento global dos colaboradores já gerou centenas de bilhões de dólares em perda de produtividade para a economia mundial. Não é coincidência que os dois fenômenos apareçam juntos. Engajamento e clima organizacional não se sustentam por política de benefícios ou discurso de valores. Eles se sustentam, na prática cotidiana, pela qualidade da relação entre cada colaborador e seu líder direto — e é justamente aí que a conta de uma liderança despreparada chega primeiro.
Um dado da Perceptyx expõe uma armadilha em que muitas empresas caem sem perceber: 64% dos líderes relatam sentir pressão para adotar postura mais dura de cobrança de desempenho, ao mesmo tempo em que recebem pouco ou nenhum alívio das próprias demandas. Ou seja: a resposta organizacional ao desgaste da liderança, na maioria dos casos, não é desenvolver melhor esses profissionais — é pedir que apertem ainda mais o próprio time.
O resultado é previsível. Rigor sem preparo tende a se transformar em autoritarismo disfarçado de exigência, e autoritarismo é um dos fatores que mais aceleram a decisão de saída entre bons profissionais. A empresa, na tentativa de "resolver" o problema de performance cobrando mais do gestor, frequentemente piora o clima organizacional que já estava fragilizado — criando exatamente a rotatividade que tentava evitar.
Existe uma tentação recorrente: diante do primeiro sinal de liderança despreparada, contratar um curso, um workshop de dois dias, uma palestra motivacional, e considerar o problema endereçado. Grein é direto sobre esse ponto: responder a lacunas de desenvolvimento com ações pontuais, desconectadas dos objetivos estratégicos da organização, apenas reforça o problema em vez de resolvê-lo.
A pergunta que toda área de gestão de pessoas deveria fazer antes de comprar qualquer treinamento é simples de enunciar e difícil de responder com honestidade: qual problema de negócio, especificamente, esse investimento está tentando resolver? Sem essa clareza, o treinamento vira item de calendário corporativo, não intervenção estratégica.
Há ainda uma camada que costuma ser ignorada: liderança nunca acontece isoladamente. Todo gestor atua dentro de um sistema de relações — e quando a equipe já carrega baixa confiança, comunicação truncada ou conflitos mal resolvidos, desenvolver apenas a pessoa que lidera pode não ser suficiente. É preciso olhar também para o funcionamento coletivo, para as condições que sustentam ou bloqueiam a performance daquele time como um todo. Programas de desenvolvimento de líderes que combinam treinamento individual, mentoria e ações estruturadas de fortalecimento de equipe tendem a produzir resultado mais consistente do que qualquer curso isolado, justamente porque tratam a liderança como parte de um sistema, não como responsabilidade solitária de uma única pessoa.
A renovação geracional nas empresas não é apenas uma mudança de rosto no organograma. É uma mudança de expectativa sobre o que significa liderar. Profissionais mais jovens já demonstram, em pesquisa, resistência a assumir cargos de gestão nos moldes atuais — e isso deveria ser interpretado como sinal de mercado, não como falta de ambição de uma geração.
Empresas que continuarem promovendo por competência técnica sem desenvolver competência de liderança vão seguir alimentando o mesmo ciclo: gestores despreparados, clima organizacional fragilizado, rotatividade cara e um número cada vez menor de profissionais dispostos a ocupar essas cadeiras no futuro.
O que caracteriza uma liderança despreparada? Geralmente envolve evitar conversas difíceis, centralizar decisões, não escutar a equipe e não desenvolver as pessoas ao redor — comportamentos que isoladamente parecem administráveis, mas que juntos corroem o clima organizacional ao longo do tempo.
Liderança despreparada é sempre culpa do próprio líder? Não necessariamente. Boa parte dos casos reflete uma lacuna estrutural: profissionais promovidos por competência técnica, sem receber processo, método ou acompanhamento para desenvolver habilidades de gestão de pessoas.
Treinamento de liderança pontual resolve o problema? Raramente sozinho. Ações desconectadas dos objetivos estratégicos da empresa tendem a reforçar o problema em vez de resolvê-lo. Programas que combinam desenvolvimento individual com atenção ao funcionamento da equipe costumam gerar resultado mais duradouro.
Como a liderança despreparada afeta o clima organizacional? Reduz a confiança da equipe, trava a circulação de informações importantes, gera dependência excessiva de uma única pessoa e aumenta a rotatividade, já que profissionais com mais opções no mercado tendem a ser os primeiros a sair desse tipo de ambiente.
O dado mais revelador de toda essa discussão talvez não seja o custo financeiro da liderança despreparada, mas o fato de que os próprios líderes já sinalizam cansaço com um modelo que nunca ofereceu a eles preparo real. Corrigir esse cenário não é simplesmente trocar pessoas na cadeira de gestão. É entender se a empresa está atraindo as lideranças certas e, principalmente, desenvolvendo quem já ocupa posições estratégicas.
É nesse ponto que uma gestão de pessoas bem estruturada muda o rumo da empresa. Com um Programa de Desenvolvimento de Lideranças alinhado à realidade do negócio e processos mais assertivos de atração e seleção de líderes, é possível fortalecer a gestão antes que os impactos apareçam no clima, na retenção e nos resultados.
Se a sua empresa percebe esses sinais, converse com quem entende de gente e de negócio. Fale com a Persona RH e conheça soluções pensadas para desenvolver e atrair lideranças preparadas para os desafios reais da sua empresa.